海外版“滴滴”——Uber的增長故事

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編輯導讀:作為全世界最大的出行服務公司,打車軟件鼻祖,Uber是怎樣在短期內從一家小微公司飆升成一只市值超百億美金的獨角獸呢??本文作者對此展開了分析與總結,與大家分享。

在沒有Uber/滴滴的年代。市內交通一直是讓人煩惱的問題。也沒有人想要解決。

如果你想要到某個地方。你會站在路邊,暴風雨中,大雪中,或者在大太陽下。在街邊不停揮手,看著一輛輛滿載的出租車,心中充滿了絕望。好不容易找到了一輛空車,就會突然冒出一個彪形大漢直接把它搶走。又抑或遇上的司機抱怨:路途太遠,謝謝不送。等你終于上車,司機還不認識路。終于到了目的地,又苦于自己沒有零錢,和司機吵了半天,才把價格定下來…

傳統的出租車行業對于改善用戶體驗,提高效率沒有太多改進的動力,因為沒有人搶它的飯碗。出租車這種一次性的生意,誰會挖空心思給你好臉色?

徹頭徹尾地改革

如果你是產品經理,讓你去提升這個體驗。你會怎么做?大部分人會先從一些小模塊入手。比如先解決結賬的問題,先解決給司機定目的地的問題。但是Uber從一開始就沒打算一個個模塊慢慢優化,而是系統上換了一種方式去做。

其實有很多時候提升10倍,比提升10%更容易。

Uber重新定義了出租車服務。當你需要到某個地方,只需要掏出手機,輕輕一點。很快就能叫到車。上車不用說話,司機把你送到目的地。你一甩車門就可以瀟灑離去?!捌胀ㄈ艘部梢韵硎芟窭习逡话愕姆??!?/p>

故事從舊金山開始

08年的時候Travis Kalanick前往巴黎參加一個LeWeb的科技會議。在那遇見了Garrett Camp。兩人想到Uber的Idea。他們很快做出了第一版的Demo。當時一個有趣的小故事,Uber第一任CEO竟然是通過Twitter招到的。

第一版的Uber非常簡單。只有一個簡單的“叫車”按鈕,輕輕一點就能發送一條短信給附近的Uber司機。

Kalanick選擇舊金山作為Uber的首發地。因為Travis知道,舊金山是一個充滿年輕互聯網精英的城市。這群人都是互聯網產品的狂熱愛好者。對新產品有強烈的好奇心。一旦他們發現好玩的產品,會極力推薦給身邊的人。

除了人和,還有地利。住過舊金山的同學都知道:這里的交通應該算全美最爛。地勢原因使得舊金山沒有太多公共交通。大家早已對出租車可恨至極,但不用也沒有別的選擇,只能忍氣吞聲。Uber的出現讓群眾瘋狂了,雖然當時Uber的價格是普通出租車的1.5倍。這批早期用戶依然拼了命給Uber宣傳,恨不得身邊的人都能用上Uber。

Uber一開始是怎么樣觸達早期用戶的呢?在硅谷,有許多科技/風投相關的活動。Uber給活動的參與者提供免費的接送服務。Uber知道這群樂于參與活動的高科技人士,一定會大力幫他們在任何場合宣傳Uber。

就這樣Uber開啟了瘋狂增長之旅。

城市戰略

舊金山成功以后,Uber開始尋找那些可以持續高增長的城市。他們發現一些常規性的“場景”,促使用戶有更強烈的使用需求。這些場景包括:“餐廳和夜生活”,“假日和活動”,“惡劣的天氣”,“體育賽事”。這些場景,被Kanlanick稱為“accelerants”.

這些場景的存在都會讓自駕出行變得異常麻煩。比如,Uber在早期選擇了芝加哥這個城市。芝加哥是個不夜城,但是天氣極端惡劣,還有非常豐富的體育賽事活動。你興致勃勃地去看一場球賽,不希望因為找不到車位而錯過精彩的出場show吧?

Uber成功挑出了這些“增長加速劑”城市。實現了爆發式的增長。

Uber每新開一個城市,都會指派三名成員落地。包括市場經理,運營經理以及城市總經理。市場經理主要負責市場營銷,媒體的對接以及一些創意活動的策劃。運營經理負責數據分析和資源配置:比如確保用戶叫的車可以及時到達,更好的去服務需求方。城市總經理主要負責策略/戰略性的規劃工作。比如城市調性的把握,對行業和城市了解后制定個性化策略等。三個小團隊成員互相合作,高效占領了一個又一個的城市。

雙邊經濟下的增長飛輪

Uber跟Airbnb,亞馬遜一樣。都是典型的雙邊市場經濟。Uber的核心機制,就是不斷提高雙邊的交易效率。傳統的出租車業務,要么是司機開著車兜風到處找乘客,要么通過朋友(調度員)了解乘客的需求信息。傳統的出租車司機效率是十分低下的:只有30%~50%的時間車上有乘客。Uber很好解決了這個效率的問題。

那么對于Uber來說,最重要的,便是不斷擴大“雙邊”的規模(用戶量)。網絡的規模越大,對Uber來說價值越大,無論是效率上還是利潤上。所以不斷擴大雙邊的規模成為了Uber持續增長最重要的目標。

我們先說說用戶端的增長。對于大部分互聯網產品來說,用戶端的增長是最重要。老板一般都會關心:一個產品的用戶留存和流失情況。對于Uber來說,大家發現了一個奇怪的現象。Uber的流失率是“負的”?(Negative Churn)

在Uber發展早期,公司會衡量每個新用戶的獲取的成本以及帶來的收益。以此來平衡資金使用的效率。在舊金山地區,一個新用戶給Uber每個月帶來的凈收入大約為40美金~50美金,凈利潤約為8~10美金。但投資者慢慢發現,這一數字是在接下來的幾個月中是逐步上升的。

大部分的APP,新用戶隨著時間流逝一定會越來越低頻甚至流失的。但Uber的用戶很神奇地實現了逆轉:隨著安裝這個APP時間越長,人們使用Uber的頻次反而越來越多。這就讓Uber出現了負流失的狀況。

大家會發現,有很多用戶,因為在一些特定的緊急情況下首次嘗試Uber。一旦安裝了這個軟件,他們就開始在其他狀況下使用它。這么看來,用戶側的增長并不是那么困難。那么供給側呢?

驅動增長的核心反而是供給側的增長。

Uber誕生于一個好的“時機”,2009年正值經濟危機。許多人失去了工作,Uber的出現正好給這些人提供了掙外快的機會。但隨著經濟形勢的不斷好轉,Uber司機的流失率越來越高。只有約20%的司機在一年后仍然留存于Uber平臺,相當于12.5%的每月流失率。

在2018年Q2,Uber在成本花費上,4.27億花在了合作伙伴的激勵。推廣和支付花了1.42億美元。銷售與營銷花了7.43億美元。整體Uber的成本結構向司機端傾斜,司機拉新的獎金為200至5000美元,而乘客的拉新獎金為20至40美元左右。Uber吸引一個司機的平均成本在650美金左右。一個司機每個月給Uber帶來290美金左右收入,也就是說平均每2.2個月,Uber就能賺回拉新成本。這么算下來Uber是可以賺回來的。但因為司機的流失率不穩定,不同國家地區差異也很大,所以很難精準把控。

Uber最大的風險點,就是供給側的增長及穩定。

總結

Uber無論最終成敗如何,都是一款跨時代的創新產品。由此,Uber打開了大家對O2O模式思考和探索。給無數互聯網人提供了想法和啟發。它改變了我們的出行方式,改變了我們的生活。從某種意義上,它也改變了世界。

#專欄作家#

Louis徐瑋,前facebook產品技術leader。有用戶增長產品,商業化產品,風控產品等相關經驗。中美互聯網行業的思考者。公眾號:Louis徐瑋 (ID:louisxuwei)

本文由 @Louis徐瑋 原創發布于人人都是產品經理,未經許可,禁止轉載。

題圖來自Unsplash,基于CC0協議。

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