99%的產品經理都被需求方左右過思維,你有過嗎?

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編輯導語:產品經理在日常工作中會接收到很多需求,對于這些需求產品經理需要有一定的判斷,可用的需求也要持續跟進;產品經理在工作中也會接觸到多方面的人,各方的需求也不一樣;本文作者分享了關于產品經理被需求方左右思維的現象,我們一起來看一下。

每個產品經理在工作中都會遇到各類需求方提到的各種需求,對于產品力不足的產品經理往往在接收到需求后,腦海里都在想著怎么去實現它,這個需求對應的功能該長什么樣,頁面該怎么交互,邏輯是什么,想到的肯定是這些東西。

而那些高階產品接收到需求后,首先不會想著去怎么實現,而且先去判斷需求的真實性,這個需求是想要解決什么樣的問題,哪些用戶在什么情況下遇到什么樣的問題,才會引發出需求方提出這樣的需求;所以產品經理需要的是解決問題而不是滿足需求,不同階段的產品有著不同的職責及思維方式,但是當遇到需求時不要先被需求左右思維。

在汽車沒有出現之前,如果需求方告訴你用戶需要一批更快的馬,那么如果不了解用戶實際需求是想最短時間最快到一個地方去;你就可能會聽需求方的挑一匹更快的馬,而不是解決用戶的問題快速到達某一個地方,就不會造出汽車這個產品。

一、需求的來源

作為產品經理可能接收到需求的主要來源有用戶、運營、銷售、技術以及老板等,當然不同的產品經理崗位對接的需求方各不相同;像B端產品針對的用戶有可能是同事或者企業,所以需求來源主要就是這個幾部分。

1. 不爽就走的用戶

很多公司都是運營側面多用戶多一些,大部分用戶需求由運營提出,但是產品經理更應該去洞察用戶需求,發現用戶問題,進而解決問題;發現問題的渠道有很多比如用戶反饋、應用商店評價、產品經理客服聽音、用戶調研等,不是所有的反饋都是有著正向價值的,也不是所有問題都是要解決的,這就考驗產品經理發現問題及分析問題的能力。

2. 唯我獨尊的運營

運營一般是最大的需求供應商,很多需求都是運營提的,每個公司對運營的劃分也不一樣;針對實際的業務劃分不同的運營部門,很多運營提需求的時候不是提遇到什么問題,而是我想要什么,直接給的是方案;比如用戶反饋密碼登錄復雜,就提一個增加驗證碼登錄的需求,可能用戶真正的問題是密碼在設置的時候由于密碼設置復雜度或長度導致用戶需要來回切換字母數字與字符導致的。

所以運營很多時候提的是需求更是解決方案,那么作為產品經理當接受到這樣的問題時應該搞清楚什么樣的用戶在什么場景下遇到了什么樣的問題;再去分析這個需求,給出解決方案,而不是直接按照運營提的增加一個驗證碼登錄。

3. 經常甩鍋的技術

一般公司技術提給產品的需求都是一些性能優化的需求,實際因為功能影響了整體的性能,所以會給產品提優化需求,一般都是合理的;比如進入某一列表由于查詢字段較多,需要從不同的數據庫查詢,降低了接口反應速度,甚至可能導致服務器宕機等會要求產品經理刪減不必要或影響不大的字段;當然這種需求也有技術架構前期搭建的不合理或小公司資源緊張服務器的容量低導致的。

4. 不切實際的銷售

可能最讓產品頭疼的需求方應該就是銷售或者商務了,為了銷售額或達成合作,本是造游艇的能力,結果非給對方說我們可以造航空母艦,而且還是那種快速一組裝就能用的,一副立刻馬上我不管我就要的姿態。

為了公司業務的發展也能理解銷售的苦衷,但是很多需求提的毫無章法,客戶要這個、客戶想那個,那么產品經理就要去了解客戶背后的實際需求,并且根據需求尋找所有客戶需求的共性;是不是所有客戶都有這方面的需求,如果沒有單做這個需求的必要性是不是足夠大,除非這個客戶是一個大金主,公司愿意投入資源為其單獨開發。

5. 天馬星空的老板

說到老板的需求,可能每個產品經理都是一肚子苦水,老板的需求一般會分為是三部分——戰略性體驗性需求、創造性需求、借鑒性需求。

老板會基于行業及公司發展提出戰略規劃需求以及自身使用產品和對產品的敏感度提出體驗性優化求,就是用戶代表,畢竟老板的能力不是蓋的;創造性需求呢就是純屬天馬星空式的,我就是要五彩斑斕的黑;借鑒性需求呢就是看競品及其他產品能否應用到自身產品上。

以上稱呼僅為場景需要,不特指不泛指不冠名。

二、需求的真偽

需求方提了這么多需求,到底什么樣的需求是真需求,什么樣的需求是偽需求。

當遇到需求時我們應該挖掘需求的本質,用戶或者需求方在什么場景下遇到了什么問題,這個需求核心要解決的是什么,然后找到需求本質給出解決方案,最后產出產品方案。

那么發現問題本質的方式呢有身臨其境的去體驗和用戶走一樣的流程去感受用戶遇到的問題;通過用戶問卷調研或者用戶訪談等方法去發現問題的本質,來判斷這個需求到底能否解決用戶真正的問題。

前兩年共享經濟特別火的時候,各種共享產品出現,當共享充電寶出現的時候,某思聰就說這個充電寶沒有場景,做不起來;實際上可能他沒有這樣的痛點,對于共享充電寶這個產品確實解決了戶外手機沒有電的痛點。

目前各類短視頻APP,游戲等都是吞電獸,就算不玩正常待機也非常的耗電;所以共享充電寶就是解決這樣的用戶痛點,隨借隨還,用戶發生租借的場景很廣,而且成本很低;當然目前充電費用還是很貴,畢竟圈養肥了——有場景、有需求、并且需求為高發需求,所以共享充電寶能火。

那相比共享雨傘這個就是一個偽需求,首先傘的場景就是擋雨和遮陽,在擋雨這個場景一般像突如其來的雨恰好沒帶傘或沒有避雨的地方才會感覺到痛點;我從來不會因為出門沒帶傘下雨淋雨而焦慮而不安,所以大部分針對這個場景是不存在的;就算下雨地鐵口賣傘的也很多,10元一把沒有任何的心理附加成本,借傘后你還會考慮還的問題。

對于遮陽這個場景更是幾乎不存在,首先遮陽幾乎都是女性群體,女生又特別愛美,基本不會去租借那么丑的傘去用,所以整體來講共享雨傘就是一個偽需求。

三、需求怎么做

那么當需求方提的需求后,當我們認為需求可行時到底該怎么去完成這些需求,到底是先做哪個再做哪個,直接上線一個大項目還是分階段進行上線都是需要產品經理考慮的。

那么常用的就是最小化可行性試驗,經常說的“MVP”的形式進行快速試驗需求的可行性;先做哪個再做哪個那就看需求的緊急程度及價值的高低,這里常用需求池的方法進行管理需求。

1. 需求池

每一位產品經理都應該有自己的需求池,這樣才能科學的管理需求方所有的需求,那么需求池也有助于自己對產品整體進行合理的規劃;通過需求池也能清晰的知道每一版本該做什么樣的迭代以及每一個需求的核心價值及實現目標,那么等功能上線后通過數據監測及分析看是否達到之前所需要解決的問題。

當我們有了需求池,對需求進行管理后,那么到底我們該先做哪個后做哪個呢?

對于需求方來講每個人的需求都是重要且緊急的事情,這時候需求方就各種的來講關系了,資源有限我們就是讓有限的資源發揮最大的作用。

首先按照優先級刪選出最優級別的需求,然后按照收益進行排序,并且根據四象限原則劃分出哪些需求是重要且緊急、重要不緊急、不重要緊急、不重要不緊急;然后重點關注重要不緊急的需求——為什么這里我們重點關注重要不緊急呢?因為緊急且重要的是我們必須要做的,但是如果全都是緊急重要,那么我們在時間管理需求管理的方式上就存在問題,我們應該重點是計劃做,而并立刻馬上做,這樣對于需求的完成度和思考完整度才會有保證。

2. 需求可行性

很多人都會說只有想不到的沒有做不到的,目前是這樣,只要能想到就能做到除非當前技術達不到;這里所指的可行性說的是“成本問題”,這里的成本有時間成本,人員投入成本和資源投入成本。

比如當前業務正是高速發展的時候,需求方一個需求需要大部分開發人員投入一個月甚至更久的時間去完成,那么對于此時公司的狀態這種方案顯然是不可取的;再有甚者就是一塊小小的改動需要底層的架構進行調整,那么此時這個方案是否可行,則需要整體進行把控。

所以產品經理在做任何需求時應該對整個需求所涉及的開發量及難度有一個大概的預估,如果預估不來可以出一個大概框架找技術溝通;如果是大需求可以將方案進行分步實現,避免出現大量資源占用或者目前架構實現不了等問題,耽誤需求的進度。

3. 需求實現節奏

很多產品在拿到需求后,會進行需求分析、設計產品方案、設計界面、技術評審、開發測試上線等流程;其實在我們有了產品方案后,應該要不怕麻煩,需要多次和需求方溝通方案是否解決了他們的問題(解決問題并非滿足需求),可能需求方會提出質疑,比如為什么沒有我要的是一匹馬而你要給我造個汽車呢?

我們需要將每個方案的需求及需求所面臨的問題和需求方溝通清楚,如果是功能迭代目前線上是什么樣的,有什么樣的問題,根據需求實際用戶遇到的問題是什么樣的,所以才會出這樣的產品方案;在進入開發之前一定要和需求方溝通的特別清楚,讓他明白你的方案就是解決他提出需求所對的問題。

切記開發前不和需求方溝通方案,這樣無倫是在開發過程還是方案上線后,一旦需求方不理解這個方案是否能解決自己的問題,就會存在各種扯皮現象,如果需求方不認可,則就浪費了資源。

四、總結

當我們拿到需求后,切記不要讓需求方的需求限制思維,直接去畫原型或者腦海里想怎么實現;而是先要思考這個需求所要解決的問題是什么,搞清楚什么樣的用戶在什么場景下遇到這樣的問題,那么解決這個問題的方案能有哪些,哪個方案是最優的能帶來最大效果的;然后將需求歸入到需求池,根據四象限原則進行排序;產出產品方案后需要與需求方確定問題解決的方案的可行性以及技術溝通方案實現的可行性。

產品經理不實現需求,只解決需求背后的問題。

 

本文由 @北漂青年 原創發布于人人都是產品經理,未經作者許可,禁止轉載。

題圖來自Unsplash,基于CC0協議

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  1. 可以授權轉載文章嗎, 賦原文鏈接+作者, 轉發到公眾號:前端自學社區

    來自上海 回復
    1. 可以的

      來自北京 回復
  2. 但是,如果是后臺產品經理從0-1做設計,并且是敏捷開發(客戶要求) 感覺都是產品經理在完成一模塊需求后然后發現內容太多開發做不完,只能排到下一期做,但是前后的需求邏輯又有聯系,所以產品經理就會提前做很多工作,所以感覺矩陣有時候又不是很有用

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    1. 一般會有兩種節奏,第一功能矩陣后便于內部開發,通過優先級進行迭代劃分,第二就是與客戶或者需求方溝通優先級,必要與非必須實現的功能或者后實現的是什么,如果全都要。那只能不敏捷,在時間上就不能保證了!

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