風控產品:從入門到放棄

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編輯導語:風控產品經理究竟需要負責什么內容?在不同的成長階段上,風控產品經理需要承擔不一樣的職責,掌握或深或淺的能力。本篇文章里,作者結合實際經驗,總結了一個風控產品的能力模型和成長階段,一起來看一下。

前段時間,在組內分享,風控產品經理到底是什么,以及主要負責哪些內容和需要掌握的技能。

其實無論是哪個細分領域的產品經理,其底層的軟性能力是相同的,例如:好奇心、邏輯力、洞察力、市場眼光等,而基于底層往上,則更多是行業的經驗,例如:業務下的商業模式、供需端的產品設計、風控下的風險事件還原能力等。

一、風控產品的能力模型

此處的能力,要從三個維度來分拆:業務能力、策略能力、平臺能力。

1. 業務能力

通常業務方來尋找風控進行合作,往往是把風控當做了兜底的手段,因為他們并不清楚風險在哪里。而風控產品的職責,則是基于業務流程,去思考黑產在該流程中的攻擊方式和手段。

舉個例子:手機號+短信驗證碼已經變成趨勢,無論是流程還是用戶體驗都做到了極致,操作咻咻咻。but 有風險嗎,以及風險在哪里?

  1. 風險1:黑產劫持短信驗證碼(這個對于小白來說有點高級),那就可以直接登錄你的賬號;
  2. 風險2:黑產欺詐你,謊稱替你報名參加大額返現活動,獲取你的驗證碼;
  3. 風險3:用戶的手機號是二次放號(以前是別人的,他注銷了,你買到了),登錄進去發現里面的信息都不是他的;
  4. 風險4:安全意識較強的用戶,換了個手機,并在不常用的地方登錄,設備沒有給到任何提醒,缺乏安全感。

風險的挖掘,往往是在業務流程中,去思考每個節點的“排他性”,即若操作人不是本人、手機不是常用手機、號碼不是本人號碼的情況,并思考黑產的攻擊方式。

因此風控產品除了要能快速地理解業務的流程,還需要具備業務的逆向思維,類似上述這種情況,業務幾乎是不考慮的。

2. 策略能力

有了黑產的攻擊方式,接下來就是如何與黑產進行對抗了。

此處可能有同學會說,這部分應該是由專業的策略和算法同學進行設計,不是產品的職責。這種邊界劃分方式,建議盡早修改掉,對于風控產品的未來發展不力,這里講兩點。

1)產品的基本面

是對業務和自己的產品負責,因此設計什么樣的風控策略(是教育為主,還是攔截為主,如果教育效果不明顯,或者攔截漏過了,又該怎么辦),基于該策略在最小的用戶體驗傷害和最大的業務資損間做平衡。

2)產品的影響力

通常產品給出去的方案或者交流,除了業務接入方案之外,還需要向合作的業務方講述風控的識別手段和攻防方式,一方面是讓業務方能夠畫面感和體感,另外一方面,彰顯風控產品的專業度(長面子的時刻)。

策略的設定,往往是在當下風控可以獲取到的數據,進行設計,還是以登錄場景為例。

用戶通過APP進行登錄,風控可以獲取到的數據有如下:

  • 設備數據:通過設備指紋,判定設備是否異常:是否虛擬機、是否root;判定當前設備是否為用戶的常用設備;以及該設備歷史上關聯過多少個賬號;
  • 手機號數據:是否是虛擬號、接碼號、物聯網卡;有條件的,還能調用三方數據,判定手機號是否是高風險;
  • 地理數據:這個稍微有點高級了,根據獲取到的經緯度,判定是否在常用地;根據賬號兩次登錄的時間和距離,判定是否共享賬號等。

基于上面的數據,進行風險分析,劃定一個黑產水位,對該水位內的用戶進行重點治理。

3. 平臺能力

知道了黑產從哪里來、到哪里去,風控的攻防手段,接下來就是落地為風控平臺產品服務,對外提供服務了。

風控平臺的建設是圍繞著風險的生命周期進行設計,從感知 → 識別 → 治理幾個方向構建相應的產品服務。

  • 感知:構建風險監控系統,涵蓋規則的異動、水位的異動、平臺服務的異動、流量的異動等對線上風險及時發現;
  • 識別:歸因下探,對異動構建下探工具,識別主要的風險原因和攻擊手段,包括用戶畫像、關系圖譜、流量審計等服務;
  • 治理:上規則策略、模型進行風險的治理,這里主要是變量、規則引擎、模型引擎、召回平臺等。

(平臺的內容太多,這里簡短描述下,后續會發詳細的內容)

二、風控產品的軟性增益

上面講的,更多屬于入門條件,但是職業的更高發展,還需要更多的軟性條件。

1. 風控的使命感

任何的企業,活下去一定是第一位;只有活下去,才能去做其他的事情;而活下去,有三個維度來理解。

1)企業的業務持續增長

業務的持續增長,一方面是積累的用戶足夠健康,可以在平臺內進行復購,為平臺帶來收入,另一方面是企業的聲譽維持正面、健康。而風控的目標,其實就是要將那些對平臺有傷害(貢獻是負的、損害平臺聲譽)的用戶給治理掉(這里說的治理,不是清理,治理針對的是長期有這種傷害行為的用戶)。

2)用戶對平臺有較強的信任感

交易的持續發生,是因為用戶信任平臺能夠保護用戶的資金安全和信息安全,例如擔保交易。

比如在出行場景,風控會構建相應的安全產品,例如:車主信息卡、110報警、緊急聯系人、行中錄音監控、行程安全提醒、行后交易評價等,通過這些產品收集到的數據,對用戶的行程、乘坐體驗進行多維度的保護,讓用戶信任他此次出行是安全的。

3)企業的ROI更合理(錢效更合理)

這里更多是在營銷場景,投出去1000W,拉回10W個用戶,算下來單戶成本100,結果活躍的只有1000,成本突然變成1W,虧了。日積月累這樣的case,對企業的增長來說就是一個定時炸彈。

而風控就是要在營銷場景里面,構建相應的風險識別產品,識別出來虛假用戶并攔截,從而保證企業的每筆營銷資金能夠換回滿足預期的活躍用戶。

2. 風控與業務的平衡

往往風控最直觀的數據提現,是攔截率和攔截用戶數,還有風險水位的下降。但是給到業務的感受,就是風控阻礙了業務的增長,因為不攔,數字可能會更高。

因此,在業務增長前提下,我們需要尋找風控與業務增長之間的平衡點。

1)預期管理

在風控實際布放之前,往往會與業務有相應的方案溝通會,在該會上,風控會具體闡述黑產的定義和水位的數據,此時就需要與業務進行拉齊,水位要降到多少、什么樣的用戶應該被放過、C端的體驗應該如何設計從而不流失等等,達成一致后再啟動。

2)用戶價值

風控結果,最終落地到GMV上面,GMV取決于用戶給到平臺帶來的價值,因此需要重點考慮用戶價值的分布,對于高價值用戶應盡量采用放過的方式,降低打擾率;而中低風險用戶,則使用不同強度的手段進行風險的干預和管理。

3)發展階段

如果按照產品的生命周期來進行劃分,可分為:

  • 創業期:業務剛剛起來,風控要做的是紅線兜底,保證平臺不要去做犯法的事情;
  • 發展期:業務處于高速增長期,仍然是業務第一,風控要做的是業務預期管理,即在于業務拉齊的情況下治理圈定的用戶;
  • 平臺期:平臺發展遇到瓶頸,風控成為平臺的核心競爭力,此時追求的就是健康穩定的活著;
  • 下降期:找新業務吧,風控也可以考慮商業化,養活自己了。

三、風控產品的成長路徑

這里簡單寫了下,每個階段的風控產品,需要的能力和承擔的要求。

1)風控產品經理

  • 基線:執行力、數據分析力;
  • 能力要求:了解風控平臺,輸出優化需求;負責某一風險場景的方案輸;
  • 成長方式:平臺調研(drools、urule);同業調研。

2)資深風控產品經理

  • 基線:洞察力、同理心;
  • 能力要求:熟悉風控平臺,輸出迭代方向;負責某一業務域的風險完整方案輸出;
  • 成長方式:黑產臥底;同業交流;跨部門聯動。

3)風控產品總監

  • 基線:市場力、資源整合;
  • 能力要求:負責風控平臺未來版本的規劃;負責全業務域的風險方案完整輸出;跨部門影響力的構建;
  • 成長方式:市場走訪 ;業研究;運營力培養。

四、寫在最后

一個風控產品經理,既有短期快速積累財富的黑產能力,也有維持社會健康發展的正義使命,而兩者之間的選擇則是風控產品經理內心中的天平。如果可以保持心中的正義,并能夠給到社會一些更多的風控能力支持,這才是一個真正好的風控產品經理。

 

本文由 @話多的熊仔 原創發布于人人都是產品經理,未經許可,禁止轉載。

題圖來自 Unsplash,基于CC0協議

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評論
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  1. 哈哈哈看標題真的以為要放棄了哈哈!內容很贊!

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  2. “一個風控產品經理,既有短期快速積累財富的黑產能力,也有維持社會健康發展的正義使命,而兩者之間的選擇則是風控產品經理內心中的天平?!边@段話寫得太好啦,收藏起來!

    來自江西 回復
  3. 從開始到放棄,哈哈哈哈,我也真的以為這部分太難了,導致很多經理都放棄轉行了。

    來自河南 回復
  4. 大學時上過SYB創業課,當時我們組就是負責風控產品,到了后面,游戲根本進行不下去,直接宣布破產。

    來自四川 回復