大廠 | OKR,內卷神器之王!

2 評論 5095 瀏覽 8 收藏 14 分鐘

編輯導語:OKR引入國內至今,已經從最初的風卷殘云,回歸到現在的波瀾不驚。甚至,OKR還一度被互聯網大廠員工吐槽為“內卷神器”,為什么會有這種情況產生呢?OKR存在著什么問題?一起來看一下吧。

2022年7月25日,羅永浩在社交平臺上發布一則視頻稱,要把新公司開在飛書上,引發眾多網友關注。視頻中對“公司之道”展開了討論,也讓廣大網友對飛書產生了極大興趣。飛書是字節跳動2016年自研的一站式協作平臺, OKR幾乎可以看作是其底層邏輯。

回溯過往,OKR引入國內至今,已經從最初的風卷殘云,回歸到現在的波瀾不驚。通俗點說,大家都關注過一輪OKR,也都嘗試過實踐,但其效果并沒有宣傳中那么無往不利,相反,還讓人陷入了若干的新問題。甚至,OKR一度被互聯網大廠員工吐槽為“內卷神器”。

01 OKR的管理邏輯

OKR(Objectives and Key Results)即目標與關鍵成果法,于1999年由約翰·杜爾引入谷歌,被譽為這家頂級互聯網企業“十倍增長”的秘訣。而在國內,字節跳動于2013年率先將其引入。

至今,這家被戲稱為“宇宙廠”的超級巨頭已經擁有員工11萬人,并獨霸國內互聯網商業世界的信息流賽道,旗下最著名的“超級APP”抖音更聚集了6億日活用戶。

隨著中外兩家超級巨頭企業的飛速發展,外界很自然地將其組織上的成功歸因于OKR。從各種渠道透露的公開信息,我們幾乎可以還原出兩個大廠實施OKR的模式:

  • 準備階段:周期開始前需要進行預熱,收集同步各類關鍵信息,為后續的計劃制定做準備。
  • 制定階段:第一周需要制定任務計劃,這一步很大程度決定了OKR的成敗。這個過程本質上還是“自上而下”的,只不過在每個層級里,上級獲得了任務后,下級會提出自己的任務(而非被分配),有點“自下而上”的意思了。當然,這一過程中,OKR還強調對齊、拉平等環節,力圖讓執行者在信息對稱的情況下開展工作,這顯然增加了協同性。
  • 跟進階段:第二周至倒數第二周需要持續復盤,輔導執行難點,并更新OKR。即通過每周例會、月度例會、季度例會不斷跟進OKR進度,以復盤總結得失,以評分晾曬激活團隊。
  • 總結打分階段:最后一周需要閉環這一循環周期,為OKR執行情況打出分數。具體的方法是,員工自評完成率,而后360環評,最后由上級基于前兩步決定最終評分。

嚴格意義上說,OKR是一種主動式、粗顆粒、循環式的目標管理法(Management by Objective,MBO)。這一模式的管理邏輯似乎與數字化時代企業的需求幾乎天然契合。但實際上,在實施OKR的樣本里,這一號稱尊重員工創造性、不以考核為目的的模式卻遭遇了諸多挑戰。

一位新加入字節跳動的員工反饋,相對自己以前經歷的職場里的KPI考核,OKR僅僅是在形式上增加了“花活”,但考核還是換湯不換藥。甚至,有人干脆將其戲稱為“中華田園KPI”。

02 OKR存在的問題

穆勝咨詢在多個社交平臺進行了隨機抽樣,并結合線下信源進行了整理,發現,各大企業在推行OKR的過程中,暴露了諸多共同問題:

1. 準備&制定階段

1)窩里斗,員工內卷無止盡

OKR的設定要求整個團隊的目標要協同、對齊,“卷王”的OKR永遠像小作文一樣長,組內人就要向卷王看齊,把自己的OKR加長再加長。

2)KR泛濫,淪為任務清單

如果卷起來是為了創造價值,倒可以理解,但問題是,卷出來的KR本身可能就沒有價值。絕大多數實施OKR的企業,員工沒有仔細對O進行分析,直接把能想到的KR都寫進去,而沒有推敲它是否為“關鍵結果(Key Results)”。道理很簡單——多寫好看,少寫尷尬。

這導致上下級集體“降智”,KR淪為日常任務清單,也導致了資源分散。某個實施OKR的企業,員工甚至在自己的KR中列入了“閱讀一本世界名著”。最嚴重的情況是,若干個KR都完成,但O卻未達成。

2. 跟進階段

1)增加額外工作

周期內會有每周例會、月度例會等對OKR進行復盤、對齊,每層匯報關系的會議都會要底層員工整理分析數據、更新報告,浪費了大量的時間。

2)引發了績效表演

除了浪費時間,頻繁的回顧更會誘導大家表演“過程績效”,產生類似研發“重復造輪子”的問題。說白了,為了應付階段性匯報,就必須要有階段性成果,于是導致了將別人或自己的成果“換皮再推出”。

3)導致目標失焦

大量的階段性回顧,都是認認真真走過場。即使遇到不能完成的目標,也并沒有針對目標進行研討,確定修改方案。于是,之前一周不能完成的,之后一周仍然不能完成。最后,就以客觀原因為由,干脆高高掛起了。

3. 總結打分階段

1)制定出現偏差,變相雙重考核

由于OKR經常跑偏,還得采用KPI來守住底線。于是,對于這類既有KPI制度又有OKR公司的員工來說,一年要打6次分,半年一次績效,這簡直是分分鐘吊打打工人。

2)利用游戲規則,隨意修改目標

實施OKR的企業一般組織結構比較扁平化,中層承受巨大壓力。因此,為了保住自己的位置,中層會在周期開始時,為自己的團隊制定高不可攀的目標,以便“壓榨”團隊成員的業績。但周期結束復盤時,如果他們發現離目標的差距太大,又會利用OKR可以糾偏、調優的機制,私自修改目標,保證完成率。這樣隨意“玩弄”目標,中層的下級和上級都不會滿意。

3)形式大于目的,評估全靠手感

某大廠程序員表示,同樣都是OKR系統,外企向著“目的”去,開發需求固定、排期可變,整個系統是靈活的;國內大廠沖著“形式”來,除了排期,啥都在變。而研發周期長于考核周期又是常態,于是,只有靠Leader的手感打分,這就必然導致不公平。有人甚至說,過程中的復盤是靠表演,周期結束時的打分就是靠人脈了。

說到這里,大家應該很清楚OKR是怎樣一步步被玩壞的:

問題始于準備&制定階段。OKR的設定并沒有和公司經營聯動,而更多是“自說自話”的任務項。更因為OKR有“晾曬”的邏輯,導致了形式主義,要么是任務越寫越多以至于“內卷”,要么是越寫越偏以至于“走偏”。

這種邏輯bug延續到了跟進階段。由于目標設置的不合理,所以不可避免地要占用大量時間來進行溝通、對齊、拉平,這無疑增加了管理成本。于是,這類會議的效率就成為了關鍵。但這類會議的效率有多高,懂的都懂。

這種問題又像擊鼓傳花一樣傳到了總結打分階段。由于目標設定的偏差和對過程評價的過度重視,評估結果自然扭曲。

穆勝咨詢研究了BATM的研發人員考核,這幾家大廠大多都選擇了用OKR來考核研發人員,結果就是研發人員“造輪子”的現象明顯。

03 應該如何理解OKR?

字節的“APP工廠模式”和谷歌“十倍增長”的成功,足以刺激國內各大企業紛紛入局。這些企業中,有的確實是在多次試錯后希望找到管理靈藥,有的則是被兩個巨頭企業彪炳的業績晃暈了,屬實跟風。

可以肯定的是,當他們將OKR進行落地時,上面的問題都會出現。于是,曾經被捧上神壇的OKR,又會被吐槽為“內卷神器”。冰火兩重天的境遇,不禁讓人唏噓。

我認為,關鍵的問題在于,大多數企業并沒有弄清楚OKR的定位,以致于產生了兩種誤解:

1)將OKR認為是塑造組織的神器

不改組織結構,不改激勵機制,只是提倡員工發揮創意,自我突破,組織一段時間可能會有點“運動式”的變化,但終歸會回歸原始狀態。

所以,你會看到溝通、對齊、拉平還在進行,但大家好像沒那么真誠了;你會看到個人的KR設定依然填滿表格,但含金量好像降低了……說到底,員工持續穩定的行為模式,還是靠組織設定的責、權、利來塑造,沒有這些只談“自我驅動,為愛發電”,肯定不靠譜。

2)將OKR認為是績效考核的神器

OKR提倡簡化、聚焦任務,每個責任主體會有3-5個O,每個O下2-5個KR,考核的是每個KR的完成情況。對于KR的考核看似“粗顆?!?,但并不見得就是“低成本”,由于不夠精細的考核造成的管理成本必然如影隨形。另外,這種“粗顆?!币馕吨茈y真正量化員工的價值創造。

道理很簡單,如果字節跳動的OKR真的能夠量化員工的貢獻,他們就不會以大小周給加班費的方式,去變相計量員工的工時了。

說到底,OKR只是一個目標管理工具,更大的意義在于激發一種群策群力實現目標的氛圍。而一個管理工具如果沒有放到合適的制度環境里,是不可能成功的。所以,因為做不好KPI而選擇OKR的企業,最終還是做不好OKR。也許,不是KPI或OKR的問題,而是企業自己的問題。

這個工具有沒有意義?絕對有。對于當下的數字化時代里管理基礎薄弱的中國企業,尤其如此。但這個工具真的應該被神化嗎?谷歌和字節跳動其實已經給出了答案。

日前,谷歌甚至傳出CEO桑達爾·皮查伊炮轟人效低下,他在談到今年第二季度財報時表示,公司整體上的生產率并沒有達到與現有員工數相匹配的情況。谷歌將通過內部調查的方式,詢問員工真實的想法,并徹底改革績效評估方式,希望能從中找出提高工作效率和專注度的方法。

據我們的信源顯示,字節也并沒有跳出部門墻、隔熱層、流程桶等大企業病的困擾,正在積極地進行組織創新??雌饋?,張一鳴在“Context,not control”理念下關于精英協作團隊的設想,有點過于浪漫了。而之前字節因為大小周加班引起的社會爭議,也還歷歷在目。

也許,巨頭企業的成功是因為戰略選擇而非OKR。

#專欄作家#

穆勝,微信公眾號:穆勝事務所(ID:hrm-yun),人人都是產品經理專欄作家?!镀脚_型組織:釋放個體與組織的潛能》作者,知名管理學者,北京大學光華管理學院工商管理博士后,管理學博士,穆勝企業管理咨詢事務所創始人,互聯網商業模式和組織轉型研究專家。

本文原創發布于人人都是產品經理,未經許可,禁止轉載

題圖來自 Unsplash,基于 CC0 協議。

給作者打賞,鼓勵TA抓緊創作!
更多精彩內容,請關注人人都是產品經理微信公眾號或下載App
評論
評論請登錄
  1. 說的真好

    來自浙江 回復
  2. OKR的設定并沒有和公司經營聯動,而更多是“自說自話”的任務項。

    來自廣西 回復